1.toB產(chǎn)品的核心是對目標客戶精準的畫像能力。
其中最好的組合是:
2. 企業(yè)級服務(wù)銷售的核心是信任和愿景。
因為企業(yè)的購買流程是一個理性決策過程，所以深刻理解這條決策鏈上不同人的思維方式就變得很重要，包括預算、責任邊界和關(guān)鍵人等等。產(chǎn)品解決客戶問題只是基礎(chǔ)，促成購買還需要兩樣東西:第一樣，信任。為什么是你？因為企業(yè)的更替成本和機會成本都很高，所以建立信任就變得尤為重要。信任一般來自于:
第二樣，愿景。未來還有什么？這是更高維度的說服力，通過展示對未來產(chǎn)業(yè)的判斷全景圖，讓現(xiàn)在的產(chǎn)品充滿不斷優(yōu)化升級的生命力，從而引領(lǐng)客戶的需求。企業(yè)級服務(wù)公司應(yīng)該成為客戶的合作伙伴而非買賣關(guān)系，并超過客戶的預期，長時間踐行 「客戶成功」。
3. 大型客戶是最佳目標客戶，LTV 客戶生命周期價值最好要高于 30 萬元，年金額流失率 CC 低于 20% 才算健康。
因為一個企業(yè)客戶獲取成本 CAC 是有下限值的，即不可能零邊際成本獲客，所以如果 CAC 要小于三分之一的 LTV 的話，LTV 就不可能太低。根據(jù)國內(nèi)一些較成功的企業(yè)級服務(wù)公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，LTV 大于 30 萬才能正循環(huán)支撐起正常的獲客，包括市場費用、銷售成本、人力支出和有效激勵。如果平均企業(yè)生命周期是 5 年，那么每年的客單價要大于 6 萬，這樣 LTV 就大于 30 萬了。
同時年金額流失率 CC 最好可以到 0 %，即雖然每年都會有客戶流失死亡，但剩下的客戶會升級更多服務(wù)付更多費用，所以平均下來 CC 就是 0%，甚至是負數(shù)。但這是一種理想情況，經(jīng)驗值是 CC 最好不要達到 20% 以上，不然這個批次的客戶獲取質(zhì)量是有問題的。
根據(jù)這幾個指標的綜合評估，只有大客戶才能更好地滿足這幾個指標。除了少數(shù)平臺級巨頭可以去大規(guī)模獲取小客戶，大多數(shù)企業(yè)級服務(wù)公司應(yīng)該去服務(wù)大客戶。
4. 客單價低于 1 萬元屬于電銷，高于 5 萬元拜訪式銷售會比較舒服，會銷是性價比最高的銷售形勢。
因為 CAC 的收回時間最好是 12 個月，所以這就決定了不同客單價對應(yīng)了不同的銷售策略和方式。根據(jù)國內(nèi)一些較成功的企業(yè)級服務(wù)公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，客單價低于 1 萬元屬于電話銷售范疇，通過銷售線索獲取和 cold call 的形式就可以讓客戶半自主的完成購買過程。
以一個企業(yè)級服務(wù)公司中位數(shù)銷售的薪酬結(jié)構(gòu)反推，當客單價高于 5 萬元，拜訪式銷售才能產(chǎn)生正向循環(huán)效果，即團隊擴張，客戶增多，收入倍增，現(xiàn)金流才有可能為正。
與此同時，會議銷售的方式是性價比最高的，因為它是體驗式消費。通過集中式講解、演示、案例分享、客戶站臺、面對面交流，可以迅速建立信任，傳遞愿景，認識關(guān)鍵人，及時回答核心疑慮，這種兵團作戰(zhàn)比單兵作戰(zhàn)要效率高不少。
5. 產(chǎn)品先標準化，再定制化，再標準化，再定制化，不斷循環(huán)才是最佳路徑。
定制化還是標準化也是一個反復被討論的話題，這里不存在絕對的對錯之分，只是策略和節(jié)奏如何把握的問題。如果一家企業(yè)級服務(wù)公司從零到一發(fā)展，客戶體量不斷升級，每年 top 20 的客戶都比前一年大一個數(shù)量級，那么最佳路徑就是：
6. 商業(yè)模式最好可以跟客戶的業(yè)績成正比。
商業(yè)模式，或者盈利模式的設(shè)置非常巧妙和關(guān)鍵，糟糕的商業(yè)模式會導致收入的增長很快遇到天花板。一家公司的付費能力和意愿基本跟這家公司的業(yè)績體量成正比關(guān)系，好的商業(yè)模式應(yīng)該抓住這一點。比如當一家公司只有 10 人，年收入 100 萬的時候，它的付費能力可能就在大幾千，但當它發(fā)展到 500 人， 年收入 2-3 億的時候，它的付費能力基本可以達到 10 萬以上。
好的企業(yè)級服務(wù)應(yīng)該可以隨著這樣的增長，提供相對應(yīng)的服務(wù)，從而擴展自己的收入。像 AWS，Salesforce，Slack，Stripe 等等都是這方面的高手。客戶越成功，他們提供的服務(wù)也就越多，從而收益也就越大，正向循環(huán)產(chǎn)生。相反，最怕有一種商業(yè)模式，一家公司有了 100 倍業(yè)績的成長，到頭來還是付費大幾千元不變，那就是明顯的商業(yè)模式天花板了。
7. 絕大多數(shù)企業(yè)的強付費動力是 「可量化的商機」。
企業(yè)級服務(wù)的作用大體上可以分為開源和節(jié)流。隨著人力成本上升和勞動力紅利消失，節(jié)流越來越受到重視，提升效率，節(jié)約時間，專注主業(yè)越來越受到認可。但不可否認的一點是，企業(yè)真正的強付費能力是開源，而且最好是 「可量化的商機」，即投入多少錢獲得多少客戶一目了然，百度廣告投放就是一個很好例子。
強調(diào) 「可量化」 主要是因為如果可以帶來商機，但不夠量化，不夠顯性，會導致企業(yè)的相關(guān)預算很難評估，從而抑制付費能力。很多企業(yè)級服務(wù)公司的路徑是先從工具入手，提升效率和降低成本，成為入門級強需求產(chǎn)品，隨后逐步切入商機，最終觸達客戶的付費強點，Salesforce 就是典型例子。
8. 「客戶成功」 的關(guān)鍵是深刻理解客戶的狀況和需求并提供服務(wù)，而不是簡單基于功能。
隨著美國大量 SaaS 公司的成功， 「客戶成功」 成為了一個全新標配，這也拉開了新型 SaaS 公司和傳統(tǒng)軟件公司的區(qū)別，即前者提供服務(wù)而后者只實現(xiàn)功能。未來的企業(yè)需求，不僅僅是一個 IT 化的需求，外包實現(xiàn)一個軟件就可以大功告成的，因為未來的競爭格局不一樣了，企業(yè)需要的更多的是一種咨詢式的合作伙伴關(guān)系，這樣才能在商戰(zhàn)競爭中脫穎而出。
這就讓 「 服務(wù)」 的價值在某種程度上大于「功能」的價值，或者說必須讓功能 「服務(wù)化」才能真正踐行 「客戶成功」。所以每一家企業(yè)級服務(wù)公司都應(yīng)該有自己的 「客戶成功」團隊，這不僅僅是售后，技術(shù)部署，業(yè)務(wù)咨詢，而應(yīng)該是理解客戶的實際狀況，協(xié)助客戶梳理自己的業(yè)務(wù)，最大化運用產(chǎn)品實現(xiàn)價值。
9. 大數(shù)據(jù)和 AI 化是最大趨勢。
從美國頂級的企業(yè)級服務(wù)公司這幾年的收購案里基本可以看出這個趨勢：大數(shù)據(jù)和 AI 化。在競爭中有一個概念叫「積累優(yōu)勢」，即有先發(fā)優(yōu)勢的公司可以一直贏者通吃，后來者很難超越。Google 的搜索引擎就是一個很典型的例子，被 「大量數(shù)據(jù)訓練過的引擎算法」是無法被 「一個所謂更好的新算法」打敗的。
從一家企業(yè)級服務(wù)公司的角度來看，為什么讓后起之秀無法簡單模仿呢？功能和商業(yè)模式是很容易抄襲的，但如果一旦有了「積累優(yōu)勢」就完全不一樣了，因為這個是無法短期內(nèi)彎道超車的。
大數(shù)據(jù)和 AI 化顯然是最好的積累優(yōu)勢，即客戶越多，「引擎」越聰明，效果越好，不斷良性循環(huán)。當然這里有一個核心問題就是客戶數(shù)據(jù)隱私，即企業(yè)級服務(wù)公司的數(shù)據(jù)本質(zhì)上是屬于客戶自己的隱私數(shù)據(jù)，如果期待在這塊深耕必須獲得客戶授權(quán)，并嚴格執(zhí)行「自己的數(shù)據(jù)服務(wù)自己造福自己」的原則。
10. 企業(yè)級市場是一個慢活細活，需要積累，堅持，和熬。
在經(jīng)歷了資本瘋狂之后，大家已經(jīng)意識到 toB 和 toC 是完全不一樣的，toB 很難爆發(fā)成長，前幾年需要潛心發(fā)展和投入，一年 2-3 倍的增長就是一個不錯的速度。市場的預期就應(yīng)該是這是一個慢活細活，沒有 3-5 年的積累，很難成大器。這個行業(yè)需要更多有耐心的人才，有耐心的資本，有耐心的氛圍。